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　　而多个第二品牌的出现也为海底捞带来了新的增长路径。据介绍，海底捞持续推进“红石榴计划”，截至上半年已形成14个第二品牌的矩阵，“其他餐厅收入”同比激增227%。除海底捞火锅之外，海底捞运营“焰请烤肉铺子”“从前印巷”“小嗨爱炸”等14个餐饮品牌共计126家餐厅，其中“焰请烤肉铺子”在期间内新开46家，门店数量达到70家。财报数据显示，包括“焰请烤肉铺子”在内的“其他餐厅收入”达5.97亿元，同比增长227%，收入端贡献明显。

　　红餐产业研究院发布的《日料品类发展报告2025》显示，经过数十年的发展，日料在我国分化出了众多细分赛道，从日料各细分品类的门店数占比来看，寿司最高，达42.4%。寿司凭借其高标准化和易于复制的特点，在日料细分品类中，展现出了较高的规模化水平，目前寿司赛道已形成了单点寿司、回转寿司、外带外卖寿司等多种店型。红餐大数据显示，截至2025年3月，国内寿司门店数超过23000家，其中人均消费35元以下的门店数占比超五成。

　　虽说有着海底捞背书，但寿司品类与火锅品类在多方面存在差异，海底捞需要解决的问题并不少。詹军豪指出，火锅品牌与寿司品牌在供应链和运营方面差异较大，具体来说，火锅供应链主要集中在牛羊肉、蔬菜等食材，而寿司供应链对高品质、小批量、多频次配送的生食海鲜要求更高。运营上，火锅注重锅底和食材新鲜度，寿司则强调米饭、鱼生和手艺的精致平衡。外加海底捞自身的火锅特质在消费认知层面较深，海底捞在布局寿司等非火锅品牌时，还需注意不同品类运营逻辑和核心能力不同以及市场竞争等。

　　的确，海底捞在尝试不同赛道时面临的机遇虽多，但海底捞火锅仍是其主营业务，需要平衡主品牌与副牌之间的关系。北京社科院副研究员王鹏认为，在布局寿司品牌时，海底捞需要平衡供应链品控和成本之间的关系，建设独立生食供应链，并通过全球直采与本土合作来降低依赖，并以数字化和优化成本结构来降低成本。产品上，如鮨寿司需要在保留经典产品的同时开发适合中国消费者的产品，并完善场景来增加消费体验。不仅是寿司品类，在多矩阵发展时，海底捞需要基于供应链、运营、数字化等，对不同品类制定差异化战略。另外，海底捞主品牌已经较为成熟，需要定期评估第二品牌表现并调整运营策略，控制扩张节奏，从而确保核心业务与新业务平衡。