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　　餐饮本就是劳动密集型企业，员工开支是省不下的刚性成本，而相比同行，海底捞的员工成本又更高、更难降——服务是海底捞发家的起点，员工们需要为顾客们提供各种各样的服务：唱生日歌、做美甲、表演捞面和变脸，这离不开大量人力。同时，海底捞并非旱涝保收，而是奉行多劳多得的计件制度，员工们每上一盘菜、每清理一个台面，都会刷一次卡，然后多赚上几毛钱。在这个过程里，员工们习惯了量化自己的每一件工作，只要服务量、服务内容没有变化，成本就一直存在。

　　可以从领导团队的地位，去看海底捞对这件事的重视。为了孵化子品牌，集团专门组建了一个名为“运营五虎将”的团队，由苗喜庆、杨华、邵志东、宋青、张关平这五位元老作为评委，在前期对这些新项目进行审核、打分，在中后期对这些品牌进行指导。这五位“虎将”，几乎每个人都有创业的经历，苗喜庆开创了“苗师兄”系列子品牌，杨华是海底捞最大副牌“焰请烤肉铺子”的创始人，邵志东则主导了海底捞的首家智慧餐厅。林申提到，当海底捞的创新项目初具规模之后，比如焰请，同样会直接对张勇进行汇报。